1、一(yī)個好的(de)OKR是什麽樣的(de)？

    既能給你帶來激情，又能給你帶來一(yī)些擔心，但跳一(yī)跳可(kě)以夠得着的(de)目标。

    所設置的(de)年(nián)度、季度的(de)OKR一(yī)定要關聯上公司的(de)願景使命。使命讓你保持正确的(de)方向，OKR給你明确的(de)裏程碑，關鍵結果用來量化目标，是團隊和(hé)個人聚焦在一(yī)個有挑戰性目标上。

2、如(rú)何設定OKR? 

   ⑴從公司的(de)使命出發尋找目标

      在設定OKR前，要先明确你的(de)或公司的(de)使命  。它應當簡潔、好記，像綱領一(yī)樣具有指導性，它會提醒你不要把時間消耗在無用的(de)事情上。

   ⑵遵循從公司到部門再到個人的(de)節奏來設定OKR 

      一(yī)個團隊，從OKR的(de)層級上，應自(zì)上而下，先設定公司層面的(de)OKR，然後才是部門的(de)OKR、個人OKR。

   ⑶自(zì)下而上和(hé)自(zì)上而下相結合

     制定目标時，可(kě)以自(zì)下而上地(dì)搜集全員的(de)看法和(hé)創意，看看在員工心裏認為(wèi)公司目前最應聚焦的(de)是什麽目标，高(gāo)管開會時再補充上他們的(de)目标。設定OKR的(de)會議上，把這些目标集體過一(yī)遍，剔除重複的(de)，整合相似的(de)，最終通過投票(piào)把目标減少到三個。

   ⑷保證目标是聚焦的(de)

      目标最好不要多于1個，一(yī)次用心做(zuò)好一(yī)件事。且目标必須是有挑戰性的(de)，這樣大家才會全力以赴。

   ⑸給目标設置一(yī)個或多個關鍵結果

      關鍵結果能衡量目标是夠實現，給每個關鍵結果設定一(yī)個初始信心指數（即你們預估完成這一(yī)關鍵結果的(de)概率為(wèi)多少，初始值一(yī)般建議都為(wèi)50%），并在今後的(de)OKR運行中跟蹤這一(yī)數字。

花兒

每周應該找時間對工作成果進行慶祝，這其實是給大家提供一(yī)個輕松的(de)環境，讓大家把一(yī)些工作的(de)想法講出來。制定的(de)計劃要有一(yī)個輕重緩急的(de)分類，并根據所制定的(de)事項緊急情況去(qù)工作。

英姐

我認為(wèi)是一(yī)種工作前置的(de)做(zuò)法，像采購經常會接到非常緊急的(de)采購訂單，這樣你就隻能放下你現在在做(zuò)的(de)工作去(qù)處理(lǐ)這個非常臨時卻緊急的(de)事項，它會影響你原定的(de)工作計劃，不得不另外花時間去(qù)完成你計劃的(de)事項。針對這些問題就可(kě)以根據OKR制定一(yī)個采購目标，并要求提前3天提交采購申請單，執行之後找一(yī)個時間開一(yī)個“勝利會議”看是否有所改進。

曹總

OKR定義的(de)特征中比較振奮人心的(de)點，确實是一(yī)些實實在在能得到的(de)成果，但從一(yī)個管理(lǐ)者的(de)角度來講，公司級别的(de)目标一(yī)但定好并達成後，是不是每個人都一(yī)定能拿到？其實不是這樣，這樣就變成了大鍋飯，因為(wèi)每個人還要細化下去(qù)，細化下去(qù)之後你能達到的(de)關鍵成果就是你可(kě)以享受到的(de)收獲。

所以其中目标要不要量化是存在争議的(de)，那目标如(rú)何自(zì)上而下的(de)去(qù)定義怎樣去(qù)分解，可(kě)以符合OKR的(de)制定原則；自(zì)下而上是需要大家去(qù)統一(yī)意見，确實我們在定OKR的(de)時候最重要的(de)還是看到一(yī)個數據，因為(wèi)全部人都會參與也要能做(zuò)透明化的(de)評估。

其實讓大家聽這本書，是想讓大家可(kě)以先獲得啓發。而OKR也可(kě)以與"空巴"文化相結合，我們在工作中去(qù)專注于提升自(zì)己的(de)能力和(hé)提升整個公司級别的(de)運營能力的(de)時候，大家的(de)狀态和(hé)你的(de)目标感能夠和(hé)可(kě)以達到這個程度的(de)時候，我們就能擺脫僅靠KPI考核的(de)現狀了。