齊思達讀書會

——《日航重生》

     本期讀書會我們一(yī)起共讀的(de)書目是《日航重生》，這本書講述的(de)是2010年(nián)初，被譽為(wèi)“民族的(de)驕傲”日本航空公司申請破産。然而在宣布破産後僅僅兩年(nián)零8個月，日航成V形複蘇，且重新上市。這本書的(de)作者引頭麻實先生采訪了稻盛和(hé)夫先生本人、日航中高(gāo)層管理(lǐ)者以及日航的(de)一(yī)線員工們，為(wèi)我們揭開了日航浴火重生的(de)謎底。

日航的(de)起死回生

     在談日航起死回生前，首先需要了解一(yī)下日航是怎樣從“民族的(de)驕傲”到申請破産的(de)：

1、沒有人對經營負責，稻盛和(hé)夫先生在調研時發現，日航的(de)經營人員不能快速的(de)得到關于企業經營狀況的(de)必要數字信息，日航及其100多家關聯公司都無法準時提供利潤表及資産負債表。甚至100多家關聯公司不知道(dào)對公司利潤負責的(de)幹部是誰；

2、預算管理(lǐ)無效，日航收入預算由銷售機票(piào)的(de)銷售部門和(hé)負責貨物運輸的(de)貨物運送部門決定，但費用預算由經營企劃部制定。如(rú)果銷售部門或貨運部門收入達不到目标，但費用預算總是被徹底消化，且沒有負責檢查經費開支是否合理(lǐ)的(de)部門，預算流于形式。

3、不重視(shì)利潤，日航的(de)高(gāo)管都認為(wèi)“比起利潤，安全優先”、“作為(wèi)一(yī)個公共交通機關，即便是赤字航線，也應該堅持飛(fēi)行”。

4、員工沒有危機意識，幾乎所有的(de)日航幹部都認為(wèi)公司不可(kě)能破産倒閉。他們認為(wèi)如(rú)果日航出現了問題，政府不會袖手旁觀。這種想法不僅僅在公司總部，在100家關聯公司都這樣。而且關聯子(zǐ)公司的(de)經營更是完全依賴集團公司，沒有人想去(qù)改善公司的(de)經營情況。

    作為(wèi)一(yī)家民族企業，日航出問題，政府定不會袖手旁觀。日本政府為(wèi)此找到當時已經年(nián)屆78歲的(de)稻盛和(hé)夫先生出山，稻盛和(hé)夫先生臨危受命接手破産日航，并承擔拯救民族企業的(de)重擔。

    稻盛和(hé)夫先生接手了日航，他在跟日本政府談判時，他提了兩個非常有意思的(de)要求：

    第一(yī)：不拿薪水；

    第二：不帶人進日航（原因稻盛和(hé)夫先生說的(de)是“我的(de)人沒有懂航空的(de)”）。雖然最後稻盛和(hé)夫先生還是帶了兩個人進了日航（一(yī)個是大田嘉仁,負責員工意識轉變；第二個叫森田直行，負責财務管理(lǐ)）。實事證明，稻盛和(hé)夫先生帶來的(de)這兩個人，在日航重啓中起到非常重要的(de)作用。

稻盛和(hé)夫先生的(de)改革

聽完《日航重生》，稻盛和(hé)夫先生對于日航的(de)管理(lǐ)分為(wèi)3個部分：

管好人

日航破産前存在的(de)問題：

組織內(nèi)部缺乏共有的(de)價值觀和(hé)行為(wèi)規範；

組織結構的(de)內(nèi)部封閉、各自(zì)為(wèi)政；

經營團隊與工作一(yī)線有距離(lí)

稻盛和(hé)夫先生的(de)改革措施:

①重塑企業理(lǐ)念，對日航的(de)領導人進行領導人教育培訓，培養精英團隊和(hé)工作執行團隊的(de)領導力，同時在培訓時讓領導人們互相讨論想解決辦法，增強橫向交流，促進部門間的(de)了解與合作，催生公司一(yī)體感。

②重塑日航哲學(xué)，好的(de)企業是用價值觀來管理(lǐ)人，而不是用規章(zhāng)制度來管理(lǐ)人。稻盛和(hé)夫先生用京瓷哲學(xué)作為(wèi)基礎，精簡了大概一(yī)半的(de)內(nèi)容，然後再加上日航自(zì)己所特有的(de)內(nèi)容，最後變成了新的(de)日航哲學(xué)。它的(de)核心理(lǐ)念，就是追求全體員工物質和(hé)精神兩方面的(de)幸福，把員工放在第一(yī)位，員工才能更好得服務，為(wèi)社會做(zuò)貢獻，更是提升了企業的(de)價值。

稻盛和(hé)夫先生所強調的(de)成功的(de)方程式:

人生和(hé)工作的(de)結果=思維方式x熱情x能力。

管好錢

由于日航前期缺乏成本意識，導緻公司內(nèi)部沒有人去(qù)管成本，大家都事不關己，這就導緻企業到最後資不抵債。

稻盛和(hé)夫先生針對這種情況提出了2個改善點:

①改變整個的(de)組織體制，大幅消減了企業策劃總部的(de)權力。明确核算責任為(wèi)目的(de)，把部門重組為(wèi)三類,分别是負責營收的(de)部門、成本中心、後台部門。

②建立分部門核算制度，将企業內(nèi)部不同部門之間互相提供的(de)服務業務都定義為(wèi)交易，明确各部門收益責任，當在考察是否新開一(yī)條航線，各個部門共通協調核算看是否符合利益的(de)時候，就已經增強全體員工核算及成本意識。

同時要求頭天的(de)現金結餘，第二天必須在合并報表上體現，上個月的(de)經營業績，下個月就得有彙報。

管好事

①員工立場與話語權的(de)改變，員工會站在客戶立場想問題，主動探究能做(zuò)什麽，怎麽做(zuò)得更好。

②高(gāo)層對員工的(de)體貼，并将體貼傳導到對客戶的(de)服務優化上，形成了一(yī)個良好的(de)循環。當整個企業都朝着一(yī)個目标，有統一(yī)的(de)價值觀，同時企業的(de)管理(lǐ)模式與它的(de)價值觀統一(yī)起來以後，會有強大的(de)結果出現。

對于企業的(de)總結：

1、有清晰的(de)願景、使命以及與之相符的(de)價值觀

2、規章(zhāng)制度要與價值觀一(yī)緻

3、培養全體員工的(de)經營意識

4、企業轉型時，溝通很重要

個人心得

花姐：

雖然我對企業的(de)經營不太了解，但是通過本次的(de)讀書會，有了新的(de)認識。

第一(yī)個京瓷的(de)哲學(xué)是統一(yī)認知，用價值觀去(qù)管理(lǐ)人而不是用死的(de)規章(zhāng)制度去(qù)管理(lǐ)，對員工進行培訓，讓員工了解企業的(de)價值觀，讓大家做(zuò)事有向心力。共享價值觀，雖然每個人的(de)想法都不一(yī)樣，但是對公司來說有統一(yī)的(de)價值觀對企業的(de)經營是非常重要的(de)。

第二個重要的(de)點就是，要重視(shì)員工的(de)福利，這樣員工也會更加重視(shì)對客戶的(de)服務。

第三個重要的(de)點是，對于成本的(de)管控，不隻是采購一(yī)個人事情，應該是公司內(nèi)部所有人的(de)事情，這樣能為(wèi)公司最大化節省成本。

心全：

日航重生這本書在10年(nián)前我就已經有看過了，但是當時并沒有什麽很深的(de)感觸，然後現在經過多年(nián)的(de)工作，發現要在短(duǎn)時間內(nèi)讓這麽大規模的(de)企業重生是非常了不起的(de)。

首先我認為(wèi)日航重生最重要的(de)一(yī)點就是價值觀的(de)重塑，讓員工對于公司的(de)價值觀有認同感，這樣員工會真心實意地(dì)去(qù)工作，在工作中面對客戶服務客戶的(de)時候也會更加用心。

其次就是做(zuò)事方式，成功方程式中思維方式、熱情、能力都是乘法，所以其中的(de)哪一(yī)個不好，你做(zuò)事都不會成功的(de)，這是非常重要的(de)一(yī)點。

最後是對于成本的(de)控制，目前我們公司最大的(de)成本就是在項目上，所以每次的(de)項目總結是很有必要的(de)，通過每一(yī)次的(de)總結，我們售前就可(kě)以知道(dào)哪些地(dì)方是需要提升的(de)，采購在哪些地(dì)方需要完善的(de)。在如(rú)今競争越來越激烈的(de)情況下，需要我們把工作效率、成本做(zuò)得更好的(de)情況下，我們才能在與其他友商的(de)對比中有自(zì)己的(de)競争力。

曹總：

稻盛和(hé)夫先生的(de)《活法》這本書我在2004年(nián)就看過了，那時給我的(de)感觸是非常大的(de)，後面我把他寫的(de)書全部都看過。如(rú)果你的(de)內(nèi)心對這些東西有敏感度，那這些東西一(yī)定會影響到你，促使你自(zì)主去(qù)學(xué)習。

再讀這本書給我的(de)感觸:

第一(yī)個：心中有他人、有團隊。給了我很大的(de)啓發，你的(de)內(nèi)心要對某件事情有責任感，你才會為(wèi)之努力與奮鬥。裏面的(de)一(yī)點是要把員工放在第一(yī)位，我認為(wèi)其中不是福利達到最高(gāo)等級，而是像管理(lǐ)學(xué)上說的(de)，低(dī)福利高(gāo)激勵，企業給予員工足夠的(de)資源讓他們成長(cháng)，适應世界的(de)強者文化。

第二個：作為(wèi)人的(de)正确價值觀标準，這個東西會彌補很多規章(zhāng)制度上的(de)不足，像其中講到了援助地(dì)震所作的(de)工作，如(rú)果要先算成本才做(zuò)這件事就無法進行下去(qù)了，他們作為(wèi)人衡量考慮這件事是值得去(qù)做(zuò)的(de)，但也并非不考慮成本，在高(gāo)鐵通車後，該航班就停止了。這其中給我的(de)啓發是，做(zuò)人情要做(zuò)到實處，管理(lǐ)者要知道(dào)我們所作的(de)付出，争取到最後能讓我們在客戶處有個正面的(de)形象。

第三個：管理(lǐ)的(de)透明化，對于現金流的(de)管理(lǐ)也是像這本書講的(de)一(yī)樣，實時管理(lǐ)。隻有把所有的(de)東西都預設好，準備好才能更好地(dì)走下去(qù)。

第四個：價值觀的(de)培訓和(hé)宣導肯定是自(zì)上而下的(de)，一(yī)層層的(de)去(qù)傳遞到位，打造業界最有競争力的(de)集成商，是我們一(yī)個共通的(de)願景，并且是推動我們去(qù)做(zuò)各種經營決策。下上一(yī)緻的(de)成本管理(lǐ)，在可(kě)以去(qù)做(zuò)節約的(de)地(dì)方盡量節約，像項目上的(de)物料剩餘，能利用的(de)繼續利用。

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